| 谁参会？ 媒体沟通会的主角是媒体，那配角必不可少，犹如同相声中的捧哏角色，如果没有捧哏配合？那逗哏如何能够出色的展示给观众？企业——媒体——受众这个传播链条的重点肯定是媒体，但每个媒体的属性不同、面向的人群也不太一致，这样造成了媒体的需求点又不相同。有些媒体希望以战略方面的内容吸引受众，有些媒体希望以财务方面的信息吸引受众，有些媒体又侧重于以技术类、产品类的内容吸引受众，从这个角度来说，参会面对媒体沟通的人员必定是了解企业的战略、技术、产品、市场财务等负责人员。 某企业在举行媒体沟通会时，邀请的人员以企业的高层为主，那高层可能在战略、市场、财务方面能够详细阐明，那技术方面的信息，产品方面的信息未必能够全面了解，这样导致出现了所传达出企业的战略和具体的产品不能落地，媒体传播出去的文章都是空而大的战略，到具体实施的战略产品或执行就出现了不能对接的情况。某企业举行媒体沟通会还有一个重要问题就是，单纯的让一个技术人员或产品人员与媒体沟通，所传达的信息一点也不是媒体需求的信息，要么晦涩难懂，要么与媒体所问的答非所问，这种错位更为后续的效果埋下了失败的伏笔。 如何规避开媒体沟通会出现的问题？如何将开媒体沟通会的重点把控的更好？ 应注意哪些重点？ 很多企业在为企业的负责人举行了多次专访后，就寄托于媒体沟通会希冀获得更好的传播效果，殊不知媒体专访与媒体沟通会完全不同，对于企业的参与人员有着更高的要求。如某企业举行的媒体专访大都是提前做好问和答，只要企业负责人出面照本宣科就可以，媒体所问的问题和回答基本不会考虑消费者的信息接受问题。是否有消费者能够更清楚的了解企业的战略、技术、产品、市场、财务等信息？是否会有大量的传播转载做到更好的传播效果？专访如果策划的不好基本达不到这些要求。 最主要的是，专访一般不会出现回答错位或不能沟通的情况。而媒体沟通会需要参与的企业负责人极强的应变能力和沟通能力，更能深刻的了解企业的战略、技术、产品、市场和财务信息，能够对一些媒体关注的和没有提前准备的问题做出及时的应对和解释、说服。尤其是对于一些财报沟通会、危机公关的专场沟通会更需要参与企业负责人极强的信息掌控和沟通能力。某公司在这方面的媒体沟通会一般是有董事长参加，其对于战略、财务等信息把控还比较擅长，但对于具体的产品、目前竞争的状态、市场策略等信息把控能力较弱，造成了参与媒体的沟通得不到正确的回应，导致媒体参与度越来越差。从这个角度说，参与媒体沟通会的企业负责人需要极强的个人品牌魅力，既需要全面的了解各方面的信息，又能及时回应媒体的问题，把握好媒体眼球传播所需要的信息，形成与媒体的互动，最终得到可控的传播效果。 媒体选择、参与人员的选择、面对不同媒体的通稿策划、时间点的选择与主要传播形式的配合、参与决策人的个人领导魅力等是开媒体沟通会应该注意的重点。这些重点一方面需要与企业的日常传播手段相配合，另一方面针对一些需要专场媒体沟通会又必须做好及时的准备。如同危机公关体系的建立一样，媒体沟通会在企业出现危机时是力挽狂澜和化解危机的及时雨，但如果是为了流于形式，忽略了一些问题的根本，那媒体沟通会将会给企业造成更大的危机。 |